社員の質
先日ネットニュースの割とニッチな分野の記事に某DX推進企業のＡ社による保険／金融業SIerのＴ社のM&A（子会社化）についてありました。
ちょっと気になったので調べてみたんです。
そこで今日は私自身の「ある苦い実体験」を交えながら、ざらっと書きます。
さて、多くのM&A専門誌や投資家は今回の買収を「生命保険業界という強固な顧客基盤を約9億円で獲得した戦略的成功」と評価しています。
しかし、私はそう手放しには喜べない、むしろ「最悪の事態になれば、Ａ社の経営基盤そのものを揺るがしかねない重大なリスク」と思っているんです。
なぜそう言い切れるのか。
そのキーワードは、組織の学歴ギャップ、そして何より「社員が持つエリート意識」なんです。
戦略的には完璧。
しかしM&Aは「感情」で動く箇所が多いんですよね。
まず前提として、Ａ社の戦略自体は非常にスマートです。
DX化を先導してきた会社ですから、それなりに技術力もあり、エリートが多いDX集団です。
私の甥も未経験者なのですが、なぜか採用されたのです。
私には理解できなかったですね。
これだけ高い技術力を持つ会社が未経験者を採用するなど、あり得ない。
そう感じたんです。結局は学歴で採用されたのですが、それどういう会社なんだ？
それからＡ社という企業をウオッチしてきました。
ねらい目は？
AIやDX支援を得意とする同社にとって、これまで手薄だった「生命保険・金融業界」の強固な顧客基盤を持つＴ社を傘下に収めることは何となくパズルのようなものに感じます。
SIerが良くする手法ですが、これが成功することは極めて少ないです。
Ｔ社が持つ生保特有の業務知識（ドメイン知識）に、Ａ社の最先端AI技術を掛け合わせれば、他社が真似できない高付加価値なソリューションが生まれるんでしょう。
こんな感じでほとんどの人が絵に描いたシナリオだと思います。
もちろん、私も最初はそう思ったんです。
しかし、ふと私の時の合併劇を思い出すと、同じような気がしたんです。
なぜなら、システムを動かし顧客と信頼関係を築いているのは所詮「人間（社員）」だからです。
要は合併というのが人間の色が混ざりあわないといけないんです。
ここで注目したいのが、両社の「採用背景と学歴」の明らかなギャップです。
ちょっと調べてみました。
• Ａ社
東大・早慶・MARCH（他5校）といった上位・中堅大学から積極的に新卒を採用しています。
だから未経験の甥でも採用されたということが解ります。
ここは新興形のSIerに多いエリート意識の企業なんだと思いますね。
• Ｔ社
学歴不問。高卒や専門卒も含め、生命保険会社の泥臭いシステム保守運用の「実務経験」を最重視してきた叩き上げの集団なんです。
この「最先端DX 対 レガシー保守」という構造を見たとき、何となく私の前職を思い出したんです。
かつて私が身を置いていた、東芝系子会社でのグループ合併の失敗劇と、あまりにも酷似している気がしたんですね。
目撃した「エリート意識」という病
当時、私が在籍していた東芝の通信子会社（元東芝通信テクノス株式会社）が今回と全く同じような「親会社と子会社」「上流と下流」の統合が行われました。
合併したのが吸収元が東芝エンジニアリング株式会社（現東芝ソリューションズ株式会社）です。
東芝エンジニアリングは東芝グループでは言わば「㈱東芝」と言って良いくらいの規模でプロパー社員はほぼ有名国立、私大など言わばエリート集団なんです。
当時、私は社内制度委員会の東芝通信テクノス側の代表などをしており、合併時から東芝エンジニアリング側との給与面等の「制度」について協議していたんです。
でも、その場でも露骨に相手側代表は上から目線であり、給与面でも格差をつける提案をするなど、私たちの会社をお荷物というニュアンスだったんです。
もちろん、それは私が受けた印象ですが、流石に誰が居てもそれは感じるでしょう。
経営陣は通信とハードウェアの融合などで「シナジー効果」を狙い、完璧な計画書を掲げていましたが、結果は凄惨な機能不全（失敗）を起こしたんです。
合併を内部から崩壊させた真の引き金は、財務のミスでも、戦略の誤りでもありません。
社員の心に宿った「エリート意識」の衝突でした。
高学歴で最先端のバリューチェーンを担っている自負がある側の社員は、無意識のうちに相手を「レガシーな仕事しかできない」と見下すような、マウンティングを取ってしまうんです。
一方で、現場を泥臭く支えてきた側の社員は、「理屈ばかりで現場の苦労を知らないエリートが何を見当違いなことを言っているんだ」と、強烈な反発心とプライドで心を完全に閉ざしてしまったのです。
結果として、現場のノウハウはブラックボックス化され、優秀なキーマンから順番に競合他社へ転職。
もちろん、私も退職したその1人だったのかもしれません。
組織はバラバラになり、経営陣は現場を一切コントロールできなくなりました。
完璧だったはずの買収シナリオは、ただの「エリート意識のぶつかり合い」によって、数億円規模の損失を生むだけの負の遺産へと変わったのです。
結局は3期連続赤字で親会社の株式会社東芝からカンパニーの人員整理を打ち付けられ、解散です。
事実上は倒産なんですね。
Ａ社に待ち受ける「最悪の崩壊シナリオ」
この実体験のフィルターを通して今回のＡ社のM&Aを見ると、全く同じ地獄が再現されるリスク（PMIリスク）が極めて高いと言わざるを得ません。
Ｔ社は過去に、最も軽い懲戒処分である「けん責」を巡って、会社を相手に労働裁判（Ｔ社事件）を起こすほどのタフで地の気の強い組織風土を持っています。
組織マネジメントへの警戒心が根底にある彼らの現場に対し、Ａ社側の若手エリート社員が「最先端のAI技術を教えてやる」という上から目線で接してしまったら、その瞬間にゲームオーバーです。
経営陣が今すぐ捨てるべきもの
M&Aの成否を分けるのは、契約書の数字ではなく、買収後に現場で交わされる「言葉遣い一つ、視線一つ」です。
Ａ社がこのリスクを回避し、経営崩壊を防ぐためのデッドラインはただ一つ。
自社社員の「エリート意識」を徹底的にへし折り、Ｔ社が長年泥臭く培ってきた実績に対して、心からの敬意（リスペクト）を払えるかどうかです。
「学歴が高いから」「最先端のAIをやっているから」そんなもの全く優秀なのではありません。
顧客のシステムを絶対に止めずに支え続けてきたＴ社の泥臭い強さこそが、9億円の価値の本質なのです。
東芝グループが過去に証明してしまった「エリート意識による失敗の歴史」を、Ａ社がベンチャーのスピード感の中で克服できるのか。
一人の元当事者として、今後の統合プロセスを注視していきたいと思います。
以上
