そこにはモチベーションがありますか？
今日は、ここ半年で強く感じた“歩合給”という仕組みの深い意味について書いてみます。
結論から言うと──
歩合給制のヤマト運輸と、固定給制の佐川急便。
この違いが、ドライバーの姿勢や顧客意識にどれほど影響するのかを、身をもって知ったという話です。
信頼って、築くのは大変なのに、失うのは本当に一瞬なんですよね。
今回、その現実を改めて突きつけられました。
ヤマトの副所長が来社した理由
昨日、ヤマト運輸・那の津営業所の副所長が来社されました。
まだ若く、30代くらいと思います。
理由は私のショップで昨年11月からネコポスを使い始め、最近は宅急便の導入も検討しているからです。
使って分かったことがいろいろあり、ヤマトの利便性が高いことに気付いたからなんです。
一方で、最近の佐川急便には「どうしたの？」と言いたくなるようなトラブルが続き、配送会社の見直しを迫られていました。
20年の恩
とはいえ、私は起業してから20年間、佐川急便と付き合ってきました。
当時の佐川急便のドライバーは、こちらの無理難題にも柔軟に動いてくれました。
そのおかげで売上も伸び、時々集荷から毎日集荷へと成長できたのです。
つまり、私の中に佐川急便への見えない「恩」があったのです。
そこには信頼関係があり、「送料も安くしてくれている」という情もありました。
しかし──
飛脚ゆうパケット便のトラブルをきっかけに、その信頼が少しずつ揺らぎ始めたのです。
ヤマト運輸の営業ドライバー
そんなタイミングで、ヤマト運輸の営業ドライバーが自然に提案してきたのがネコポスでした。
その姿勢が、昔の佐川急便の営業ドライバーを思い出させたんです。
その“自然さ”が、「宅急便も使ってみようかな」という気持ちに繋がりました。
顧客意識
ここで一番感じたのが、顧客意識の差です。
今の佐川急便は「仕事だからやっている」という雰囲気のドライバーが多いです。
もちろん、中には顧客目線での方もいますが、どうしようもないジレンマに悩んでいる方もいます。
逆にヤマト運輸は「自分のためにやっている」「少しでも荷物の個数を増やすため」という意識が強く、顧客目線で動いているのです
なぜこんな差が生まれるのか。
答えはシンプルで、給与体系の違いです。
“社内目線”と“顧客目線”
佐川急便が変わってしまった理由は、固定給制度の導入にあります。
かつての佐川急便とは歩合給で、「仕事を取ろう」「荷物を増やそう」というモチベーションの塊のような運送会社でした。
これが俗に言われている佐川スピリッツです。
だから顧客目線で動けた。
しかし固定給になると──
頑張っても頑張らなくても給料は同じ。だったら頑張らない方が楽。
結果、目線は社内に向き、顧客は後回しになるんです。
私は東芝時代にも同じ構造を見てきました。管理職になると社内営業が増え、部下からの信頼を失うんです。
目線の置き方ひとつで、相手に与える印象は大きく変わってきます。
佐川スピリッツがヤマトドライバーへ継承
皮肉なことに、昔の佐川スピリッツを今持っているのはヤマト運輸のドライバーたちです。
歩合給制であるヤマト運輸のドライバーは、「自分のために働く」＝「顧客のために動く」という構図が自然にできています。
一方、固定給制になった佐川急便は顧客目線を失い、社内目線に偏ってしまったのです。
そうなるとどうなるか？
自分の環境を良くしようと社内ばかり見てしまうんです。
この差が、今回の大きな分岐点になりました。
この先どうなるのか
佐川急便がこのまま固定給制のまま進むのか、顧客目線を取り戻すのか。
その末路がどうなるのかは分かりませんが、今回の件で「給与体系が人の意識をどう変えるか」を深く考えさせられました。
確かに歩合給制を導入するとチームワークの乱れや個人プレイになり、組織としては良くないでしょう。
ただ、そこには企業風土というものがあり、社会のスピードが増していく昨今のビジネス社会では既に固定給制は負の連鎖を起こすものとされてきています。
社員を育て、社員の士気を高めていくにはどうすれば良いか？
そこには多少「頑張った人が得をする」という歩合給制の考え方が必要だと私は思います。
平等な社会とは理想であり、必ず頑張ったものが得をするという社会が健全なのだと思いますね。
以上
